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트리핑 포인트 (Tripping point)

 

 

실패에서 배우는 트리핑 포인트 (Tripping point)  

트리핑 포인트(Tripping point)는 ‘인생을 살다가 엉덩방아를 찧으면서

퍼뜩 실수라는 것을 깨닫는 순간’을 말한다.

지위 고하를 막론하고 조직의 위대한 리더들은

하나같이 실패를 중요한 깨달음의 순간으로 삼는다.

실패의 충격 속에서 리더는 배우고 변화한다.  - ‘리더십 에센스’에서 

 

내가 소설을 즐겨 읽는 이유 

대부분의 경영학 서적들은 답을 제시한다.

반면에 대부분의 소설들은 ‘위대한 질문’을 던져준다.

그것이 내가 가르침을 얻기 위해 소설을 즐겨 읽는 이유이다.

(Most management books provides 'answers'.

Great fiction raises 'great questions'. That's why I read fiction for instruction)                            - 톰 피터스, ‘미래를 경영하라’에서

 

인류 역사상 특출한 계획들은  

만약 거기에 참여하는 사람들이 극복해야 할

모든 난관들을 예견했더라면, 결코 착수되지 않았을 것이다. - 디어도 카일러 

 

일을 시작하는 것과 없애는 것 

칭키즈칸 후계자 오고타이가

'아버지가 이룩한 대제국을 개혁할 수 있는 좋은 방법이 있느냐?'고 묻자,

몽골 제국 초기 명 재상이었던 야율초재는 다음과 같이 말했다.

"한 가지 이로운 일을 시작하는 것은

한 가지 해로운 일을 없애는 것만 못하고,

한 가지 일을 만들어 내는 것은 한 가지 일을 줄이는 것만 못하다"

(興一利 不若除一害, 生一事 不若滅一事) 

 

가장 어려운 일과 가장 쉬운 일 

어려운 일과 쉬운 일을 물었을 때

그리스 천문학자 탈레스는 이렇게 대답했다.

'자신을 아는 일이 가장 어렵고

다른 사람에게 충고하는 일이 가장 쉽다.'       - 디오게네스, 그리스 철학자 

뛰어난 사람일수록 잘못이 많다

그 만큼 새로운 것을 시도하기 때문이다.

한번도 잘못을 해본 적이 없는 사람,

그것도 큰 잘못을 저질러 본적이 없는 사람을 윗자리에 앉게 해서는 안된다.

잘못을 저질러 본 적이 없는 사람은 평범한 사람이다.

그 때문에 어떻게 잘못을 발견하며

어떻게 조기에 고칠 수 있는가를 알지 못한다.         - 피터 드러커 

 

끝까지 살아남은 사람들은  

나치 수용소에서 끝까지 살아남은 사람들은

가장 건강한 사람도, 가장 영양상태가 좋은 사람도,

가장 지능이 우수한 사람도 아니었다.

그들은 살아야 한다는 절실한 이유와

살아남아서 해야 할 구체적인 목표를 가진 사람들이었다.

목표가 강한 의욕과 원동력을 지속적으로 제공했기 때문에

살아남을 수 있었던 것이다!             - 빅터 프랭클, '죽음의 수용소‘에서

 

먼저 유쾌한 척 하라. 

행동은 감정에 따르는 것 같지만 실제로 행동과 감정은 병행한다.

따라서 우리 의지의 보다 직접적인 통제 하에 있는 행동을 조정함으로써

우리는 의지의 직접적인 통제 하에 있지 않는

감정을 간접적으로 조정할 수 있다.    - 美하버드대 심리학자, 윌리엄 제임스 

 

나쁜 일이 있을 땐 ‘고맙다(아리가토)’라고 외쳐라  

나쁜 일이 일어나면 나쁜 생각을 하게 된다. 그럼 또 나쁜 일이 생긴다.

하지만 거기서 '고맙다'고 말하면 불행의 사슬은 끊긴다.

반대로 좋은 일이 일어난다. 재난이 굴러 복이 된다.

'아리가토'는 마법의 말이다. 일본어에서 '아리가토'를

한자로 '有り難う(어려움이 있다)'로 쓰는 게 우연이 아니다.             

- 사토 도미오 ‘행운을 부르는 마법의 말’에서 

 

관계자산(relation capital)을 키워가라 

가난함이란 지금까지는 '갖지' 못한 것을 의미했으나,

가까운 장래에는 '소속되지' 못한 것이 될 것이다.

미래에는 첫째가는 자산이 네트워크에의 소속이 될 것이다.

이것은 '주도적으로 성취해가는 삶'을 살아갈 수 있는 우선적 조건이 될 것이다.

- 자크 아탈리, ‘인간적인 길’에서 

질문으로 이끌어라.  

질문을 받으면 우리는 고민을 하면서

변화가 필요하고 또 가능하다는 결론에 이른다.

이런 결론은 마침 섬광처럼 순식간에 이뤄진다.

이것이 깨달음, 즉 ‘통찰’의 순간이다.

반면 바뀌어야 한다는 명령을 들으면

그 명령이 아무리 논리적일지라도 뇌가 거부 반응을 일으킨다.

- 데이비드 락 & 제프리 슈워츠 (리더십을 신경과학적으로 풀이한 연구결과) 

 

화초를 대하듯 사람들을 대하라.  

만족감 및 동기부여의 열쇠는

기본 예의를 갖춰 사람들을 대하는데 있다.

공을 들여 키워야 하는 화초보다 인간은 더 민감한 존재다.

화초를 대하듯 사람들을 대하라.

그러면 활짝 피어날 것이다.           - 조 앤더슨, 경영인 위원회 TEC 회장 

 

가슴으로 느끼고 손으로 적어 발로 뛰는 게 꿈이다.  

"나는 15살이던 어느 날 에베레스트 등정, 남태평양 횡단, 세계일주,

달 탐험 같은 127개의 목표를 글로 적었습니다.

1980년, 나는 우주 비행사가 되어 달에 감으로써

127개의 목표를 40년 만에 전부 이루었습니다."

그가 미래의 주인공인 어린이들에게 말합니다.

"꿈을 이루는 가장 좋은 방법은 목표를 세우고, 모든 것을 집중하는 거야.

그렇게 하면 단지 희망사항이었던 것이 ‘꿈의 목록’으로 바뀌고,

다시 그것이 ‘해야만 하는 일의 목록’으로 바뀌고,

마침내 ‘이루어 낸 목록’으로 바뀐단다.

꿈을 가지고 있기만 해서는 안돼. 꿈은 머리로 생각하는 것이 아니란다.

얘야. 가슴으로 느끼고 손으로 적어 발로 뛰는 게 꿈이지." 

 - 탐험가 존 고다드 

 

<출처 : 행복한 경영이야기 http://www.happyceo.co.kr>